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《平衡计分卡》基本信息

《平衡计分卡》内容介绍

本书介绍了一种用于将组织战略转化为具体行动和绩效衡量的框架——“平衡计分卡”。作者指出，传统依赖财务指标衡量绩效的方法已不足以支持组织在复杂多变环境中长期成功。于是他们提出，一个组织需要从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度同步衡量与管理。

书中首先阐述“战略地图”的概念，它将组织的愿景和战略目标通过逻辑链条连接起来，使管理者能够清晰看到各项目标之间的因果关系。接着，作者指出如何从战略地图延伸到具体的衡量指标，并用这些指标来驱动组织行为、监控执行成效以及纠正偏差。

在内部流程维度，作者强调流程改进不是仅为效率，而是要支持战略目标；在学习与成长维度，强调员工能力、系统、文化是战略执行的基础。顾客维度则把目光从内部转向外部，考察组织如何满足顾客需求与提升价值。财务维度仍在，但是不再是全部。

此外，书中还介绍了如何把战略目标纳入日常运营：包括制定目标、选择指标、部署行动、监控结果，并建立反馈机制。作者强调，平衡计分卡不仅是绩效测量工具，更是战略管理系统的一部分。

最后，作者探讨了组织实施过程中的挑战，例如组织文化阻力、指标选择不当、战略与运营脱节等，并提出了成功执行所需的组织条件。整体来看，本书帮助管理者从宏观战略思维走向可操作的绩效管理系统，从而将“说到”变为“做到”。

《平衡计分卡》目录

1. 引言：为何需要新的绩效评价体系？
2. 战略地图：连接战略与行动
3. 四个维度：财务、顾客、内部流程、学习与成长
4. 从战略目标到衡量指标
5. 部署：将战略转化为运营行动
6. 监控与反馈：战略执行的闭环
7. 组织实施挑战与解决方案
8. 结语：持续成功的战略管理系统

金句20条

1. “战略的价值不在于制定，而在于执行。”
2. “衡量不仅是追踪过去，更是规划未来。”
3. “平衡并非平均，而是关键维度的协调。”
4. “财务成果是结果，不应是唯一目标。”
5. “顾客视角决定战略成败。”
6. “流程优化必须服务于战略，而不是自我循环。”
7. “员工能力的提升，是战略落地的根基。”
8. “战略地图是组织的思维框架，不是装饰。”
9. “选择少量关键指标，比罗列大量指标更有效。”
10. “反馈机制将战略从理想变为日常。”
11. “组织文化若与战略脱节，计分卡亦难为用。”
12. “指标不是目的，而是实现战略的手段。”
13. “学习与成长维度是未来竞争力的种子。”
14. “战略执行像驾驶，需要仪表盘（计分卡）来导航。”
15. “每一个指标都应追问它如何支持战略。”
16. “无法衡量，就难以管理。”
17. “变革不是一阵风，而是一条导航线。”
18. “执行力比战略伟大更重要。”
19. “组织不能等指标完美再启动，而是边实践边调整。”
20. “战略管理系统让企业从反应型走向主动型。”

适合人群

• 希望理解战略管理与绩效管理关系的中层及高层管理者。
• 担任企业战略规划、绩效考核、运营管理工作的新手管理人员。
• 希望将战略思维落地为行动、并监控执行的企业顾问或管理培训师。
• 想建立或完善企业绩效管理体系、指标体系、战略地图的组织负责人。
• 对战略与绩效工具感兴趣，希望学习经典管理方法论的学生或研究者。

罗伯特·卡普兰介绍

罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan，1940年生）是美国哈佛商学院教授，著名会计学、管理控制及战略管理研究者。他与戴维·诺顿共同创立“平衡计分卡”理论，该理论在1990年代引发绩效管理范式的重大转变。

卡普兰早期研究包括作业成本法（Activity-based Costing）、管理会计与绩效评估等，他认为仅用财务指标衡量组织绩效已不适应变化快速的商业环境。基于此，他与诺顿提出四维度绩效框架，并将理论推广至战略执行层面。

他不仅是一位学者，也是企业顾问，曾协助多家大型组织设计绩效管理系统。他的研究和著作影响广泛，已成为管理学界经典。他所倡导的方法帮助企业将战略与日常运营连接起来。

此外，卡普兰强调“管理控制系统必须服务于战略，而不是成为障碍”。这使得他的著作不仅理论精深，而且具备高度实践价值。许多公司将平衡计分卡作为战略管理的核心工具。

他后期也关注战略地图、组织执行、战略管理办公室（SMO）等概念，并持续推动绩效与战略融合。他的研究让管理者从“做正确的事”转向“正确地做事”。

作者其他作品

• 《策略地圖：把无形资产变为有形成果》 — 罗伯特·卡普兰 & 戴维·诺顿
• 《策略校准：运用平衡计分卡创造组织最佳协同》 — 罗伯特·卡普兰 & 戴维·诺顿
• 《执行红利：将战略与运营链接以取得竞争优势》 — 罗伯特·卡普兰 & 戴维·诺顿

读书笔记

作为一个管理新手，我第一次接触《平衡计分卡》时，觉得“战略与绩效”之间有一种抽象距离。书中通过将战略“地图化”、将指标“数值化”让我意识到：战略不是高层独白，而是可以量化、可以监控的行动序列。

我学到了一个关键：不要只看“业绩好坏”，而要看“业绩背后的因果链”。四维度——财务、顾客、内部流程、学习成长——像四条跑道，财务跑赢了也好，但如果顾客不满、流程混乱、员工不成长，那跑道其实偏了。这个新视角让我反思自己团队过去只盯业绩数字，而忽略背后流程与员工成长。

我还反复思考“战略地图”这个工具：如果战略只是愿景、使命，那么它就像美丽的口号；但战略地图就像一张路线图，把从起点到目标关键节点标出来。作为新手，我尝试用这个框架整理我所在部门的目标：先写愿景，再拆目标，再找指标，再看行动。这一步骤让我更有方向感。

在部署与监控环节，我尤其感受到实践的挑战：如何选指标、如何让指标被人理解、如何把指标落地为行动？书中提醒“选择少而关键”的指标，比选很多却没用的指标更重要。我作为新手觉得，这句话救了我以前“指标越多越好”的误区。

最后，我觉得这本书最大的收获是：“战略不是高级人的事，而是所有人每天都在做的事。”从领导层的愿景到基层员工的执行，其实是一条链，而平衡计分卡就是那条链上的记录与导航系统。读完后，我更有信心用系统思维看管理，而不仅是应付“月度报告”“KPI数字”。

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• 《执行红利：将战略与运营链接以取得竞争优势》 — 罗伯特·卡普兰 & 戴维·诺顿
• 《从优秀到卓越》 — 吉姆·柯林斯
• 《企业绩效管理》 — 哈丁 & 史密斯（Performance Management authors）
• 《OKR工作法》 — 约翰·多尔（John Doerr）